自完成“东北大撤退”后，中国最大啤酒巨头再次“南迁”。
日前，据媒体报道，华润啤酒全国总部已从北京正式迁入深圳宝安，高度超过180米的雪花总部大厦同步启用，公司官方网站地址也已完成相应变更。
图源：微博截图
纵观华润啤酒近年动向，从东北收缩到总部南迁，从高端化探索到跨界破圈，一系列动作展现了一家啤酒巨头的发展变迁。然而，地理上的迁移易，战略上的升级难；业务上的跨界易，实质上的突破难。
一路向"南"只是开始，真正的考验或许在于能否在向南之后，真正“向上”。
“南下”
1993年，在时任华润创业总经理宁高宁的带领下，华润通过与沈阳啤酒厂合资成立了沈阳华润雪花啤酒有限公司，正式进入啤酒行业。彼时，手握雄厚资本的华润在东北市场开启了快速扩张的“收购模式”；据统计，其初期在东北地区收购的啤酒厂就超过14家。
到2011年，华润雪花在辽宁的市场份额高达68%，在沈阳、大连等重点城市更超过70%，成为名副其实的“辽宁王”；同年，公司年销量突破1000万吨，成为国内首家达成此规模的啤酒企业。
然而好景不长，2014年后，中国啤酒市场总量见顶，行业步入存量竞争阶段。
为应对市场变化，华润啤酒于2017年开启产能优化，明确提出将持续推进包括整合与关停低效啤酒工厂在内的一系列优化措施。
从2016年到2024年间，华润啤酒内地啤酒工厂数量从高峰期98家减少到62家，净关闭36家；2024年，上海联合产权交易所集中推介10个华润啤酒资产处置项目，均为工厂资产转让，其中8家位于东北。
东北地区作为其业务起点，因早年收购的工厂改造难度大、投入产出比低，自然成为此轮调整的重心；这也被视为华润啤酒首次战略性的“北退”，有些网友调侃称“完成了团灭原本土啤酒企业的任务，就退出了”。
调整并未就此停止。2025年，华润啤酒的战略布局进一步向南方倾斜；日前，其正式将总部从北京迁至深圳宝安雪花科创城，启用全新总部大厦。
早在2013年，华润雪花以约53.84亿元收购广东老牌啤酒金威；2019年，宣布在“金威啤酒宝安二厂”厂址投资约100亿，建设华润啤酒新总部基地。
总部南迁不仅是地理位置的转移，更是与产业链深度协同的战略部署。有数据显示，广东在2024年以474.72万千升的产量成为全国第一啤酒大省，市场潜力巨大。
图源：云酒头条
新总部不仅承担企业战略决策功能，更集合了研发中试、展示交流与品牌体验等多元模块，有力推动内部协同与创新进程；配套建设的精酿工厂亦已启动，预计投产后年产能将达到10万千升。这也意味着，华润啤酒正持续推进其第二轮、更具纵深的“北退”战略布局。
中国酒业独立评论人肖竹青表示，此次搬迁相当于将“指挥中枢”前置到市场最前沿；广东不仅是销量第一大省，也拥有最浓厚的高端酒消费氛围与最多的有效消费者。
肖竹青进一步分析，此举具有多重优势：一是缩短决策半径，喜力、红爵、老雪等高端新品可以实现“上午实验室、晚上到酒桌”，迭代速度碾压仍在东北远程指挥的竞品；二是雪花科创城依托188米总部大厦+研发中试+精酿体验一体化，形成“研发-中试-发布会-直播带货”24h闭环，高端酒上半年已实现10%以上的增长，深圳总部将成为增长放大器；三是借助大湾区人才、资本与出口通道，为下一步把喜力、雪花纯生反向销往东南亚做好组织准备，华南不再只是“销区”，而是全球高端化的“桥头堡”。
“难关”
华润啤酒的“北退”之路，并非一帆风顺，过程中伴随着多重隐痛。
第一，资产处置遇冷，退出成本高昂。
华润啤酒在东北的产能退出面临资产“甩卖”困境。据“时代财经”报道，东北关停的工厂多位于三四线城市及县城，地理位置偏僻、市场需求有限，成交周期漫长，且经多次降价仍未成交。截至2025年末，其在东北挂牌转让的8家工厂中，多数经历了“挂牌-降价-流拍”的循环。
例如：雪花啤酒齐齐哈尔富区工厂的土地使用权及房屋建筑物，转让价从635万元降至508万元，降价超120万元，依然无人接手；长春一家已停产六年的工厂，资产报价累计下调逾40%，历经四次转让仍未成功售出。
图源：拍卖截图
“关厂”远非一纸命令那么简单，背后是高昂的财务与社会成本。在肖竹青看来，这是一场“止血”与“代价”并存的行动——2017至2019年间，华润在东北关闭36家工厂、减员2.9万人，累计支付补偿18.2亿元；然而，部分资产成为“甩不掉的包袱”，其连锁反应深远：
一是就业冲击，啤酒酿造工、包装工当地几乎没有对口岗位，双职工家庭“一夜归零”，短期内靠政府再就业培训、失业保险“兜底”。
二是财政影响，厂区多位于三四线城市，土地贬值、商业配套凋敝，地方税收“失血”，华润能做的仅是依法依规补偿+协助招商（如把长春厂改造成物流园），但无法逆转区域经济大势。
肖竹青认为，在这个过程中，企业与政府的责任应该明确，企业承担“有限社会责任”，包括补偿到位、资产捐赠、协助再就业培训；政府履行“托底责任”，把厂区纳入城市更新、给予新进驻企业税收返还；双方各算各账，才能既让华润“止血”高端化，又不让东北老工业基地“二次受伤”。
第二，业绩承压明显，增长进入调整期。
战略收缩与转型直接反映在财务表现上。东北传统市场受需求疲软与产能过剩拖累，销量与盈利下滑，叠加工厂关停产生的资产减值，侵蚀了华润啤酒短期利润。仅2018年，华润啤酒就因东北闲置资产计提固定资产及存货减值达13.01亿元。
2024财年，华润啤酒实现综合营业额386.35亿元，同比微降0.76%；净利润47.39亿元，同比减少8.03%，结束了连续数年的增长。2025年中报进一步呈现“冰火两重天”局面：啤酒业务营业额231.61亿元，同比增长2.6%，未计利息及税前盈利72.41亿元，增长13.8%；而白酒业务营业额7.81亿元，同比下滑近34%，未计利息及税前亏损1.52亿元，同比扩大416.7%。
图源：财报截图
华润白酒业务的挫折，被业界视为“生不逢时”。肖竹青指出，华润自2022年起耗资数百亿收购景芝、金种子、金沙等酒企，意图依托啤酒终端“顺路”卖白酒，却遭遇白酒行业深度调整周期；啤酒与白酒在渠道节奏、消费场景与品牌建设上差异显著，简单的渠道复用难以产生“化学反应”，导致金沙酒业库存积压、金种子持续亏损。
第三，自主高端化命题待解。
当前，啤酒行业整体步入存量波动阶段，高端化转型已成为企业持续增长的重要方向。财报显示，2025年上半年，华润啤酒的次高及以上档次产品实现中高单位数增长，普高档及以上产品增速超过10%。不过，与其合作品牌的表现相比，华润的自主高端化进程仍有提升空间，喜力在华高端产品增长超过30%，红爵销量更是实现翻番。
由此可见，尽管华润已借助喜力成功进入高端市场，但其面临的核心挑战日益清晰，如何将外部合作的势能，有效转化为推动自有品牌高端化的内生动力，从而真正实现雪花等主力品牌的持续价值提升。
“跨界”
在战略转型的关键节点，华润啤酒完成了管理层的新老交替。
今年6月，华润啤酒董事会主席侯孝海因有意投入更多时间于个人安排辞职，公司执行董事及总裁赵春武将暂时承担过渡期间责任；9月3日，赵春武由总裁调任董事会主席，并同时获委任为公司财务委员会主席。据此前财报披露，赵春武2024年的总薪酬为348万元，与侯孝海同期的360万元大体相当。
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在掌舵者的交接之下，公司正面临啤酒业务增长强劲与白酒业务表现乏力的矛盾局面。侯孝海时期留下的百亿白酒业务“包袱”，成为赵春武上任后的“重担”；这位深耕啤酒行业的高管，正面临着上任后的“大考”。
面对这一困局，新管理层迅速展开行动，“三把火”先烧向了人事与业务。
人事层面，具备审计与监察背景的金汉权正式出任总裁；跨界业务也出现人事新动向，近日有消息称，韩玉国已代替王维龙，出任金沙酒业副总经理兼营销中心总经理，接掌营销体系。
业务方面，在白酒板块表现不及预期后，华润啤酒转而探索黄酒领域，通过跨界合作拓宽产品边界。
今年10月，华润啤酒与黄酒龙头企业古越龙山达成战略合作，双方计划共同推出“黄酒精酿啤酒”，尝试品类融合创新。不过，这类跨界产品究竟代表持久的创新还是短暂的市场噱头，其长期销量与市场接受度仍有待观察。
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值得注意的是，从白酒到黄酒，华润的跨界尝试看似广泛，但均属酒类赛道；肖竹青对此指出：“这并非谨慎关联多元化，而是资本换时间的战略试错，目前各业务板块间的协同仍停留在尝试阶段，未来在人才交流、供应链协同、营销资源整合领域尚有巨大提升空间。”
与此同时，外部竞争环境也在同步演变。啤酒行业的竞争格局正在重构：华润不仅要面对青岛啤酒、百威亚太、燕京啤酒等传统竞争对手，还面临来自其他行业跨界者的挑战。
2025年8月，五粮液和珍酒李渡几乎同步推出精酿啤酒产品；蜜雪冰城收购“鲜啤福鹿家”股权；三只松鼠也推出了孙猴王精酿啤酒品牌……这些动作进一步加剧了市场竞争的复杂性。
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在此背景下，华润啤酒站在了传统与创新的十字路口；公司既要面对啤酒行业存量竞争的现实压力，又要肩负起开辟第二增长曲线的战略使命。
但市场留给华润啤酒的时间并不充裕。在消费分级愈加明显、行业边界日益模糊的当下，单纯的规模扩张已不再是护城河。华润啤酒需要证明的，不仅是"能跨界"，更是"能融合"；不仅是"会收缩"，更是"会新生"。
肖竹青进一步分析指出，面对这一复杂局面，华润酒业需要持续加强白酒业务的人才培养与引进，提升团队战斗力，在高度内卷的市场中抢占场景与份额；他认为，总部南迁深圳为华润高端化按下“加速键”，东北产能调整是“刮骨疗毒”而非简单退出，白酒跨界则是一场需时间检验的战略实验。
能否真正“酿造未来”，关键在于华润管理层能否在白酒业务上保持战略定力，并联动华润体系内资源，如华润万家、华润置地等，持续为酒业赋能。目前相关协同已初步展开，虽仅是开端，却为业绩增长打开了长期想象空间。
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